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海澜之家坚守男装主业 实现170亿营收超31亿净利

来源:互联网 作者:未知 2017-06-04 【评论一下】 【创业论坛交流

为什么关注到这个品牌?

泉州男装品牌在中国男装行业占有重要位置,代表品牌是七匹狼、九牧王,前者(服装板块)2004年在深圳上市,2013年营收27.73亿元,2014年、2016年分别为23.9亿元、26.35亿元;后者2011年在上海上市,2015年、2016年营收分别为22.57亿元、22.71亿元。对于它们,多年不忘初心的经营还未能突破30亿元门槛。50亿、100亿,更是巨大的门槛。

再来看“浙派”的代表品牌——亦是中国男装领军企业——雅戈尔、杉杉,雅戈尔2015年营收145亿元,净利润约44亿元,其中服装板块实现营业收入44.6亿元;杉杉2015年营收43亿元,净利润6.65亿元,2016年业绩预告中这家公司的服装业务营收只能占到总营收的十分之一,杉杉现在更看重的身份是:全球最大的锂电池材料生产商。

坚守在男装领域,并且取得明显领先优势的是它——海澜之家。

在笔者的“世界观”里,海澜之家的知名度与影响力一般:早些年请了位知名度一般的男明星在门店前起舞,印象很一般,之后请了稍有青春气息的演员杜淳(参演《北京青年》)代言,再之后它赞助了江苏卫视的热门综艺节目《非诚勿扰》,方才打开了全国性的知名度。2014年营收123亿,2015年营收158亿,2016年营收170亿,2017年登上WPP发布的《Brandz最具价值中国品牌100强》62位(安踏、森马上榜),A股市值最高服装企业(400多亿),海澜之家凭什么创造奇迹?

某科技商业观察家用5000多字的案例来讲述它,并以“服装界的黄光裕”来定义周建平。该案例介绍海澜之家模式的2个特点,其一:供应商提供设计、产品,它挑选、下订单,库存是需要供应商回购的;其二:加盟商开店交纳加盟费、承担店员工资,没什么权力,海澜之家委派店长管理,“类直营”管理。

该作者分析,“海澜之家的库存确实不是自己承担,如果两个适销季度过后卖不出去,可以退回供应商”,它挑选服装所以无须养太多服装设计师;投资式的加盟,降低了加盟门槛,海澜之家“不需要用自己的钱开店”。通过这两种方式,作者认为,它“换了一种思路”,把重资产的生意(服装业)变轻。

在笔者看来(五年著名男装品牌工作经历),供应商回购库存是一个关键点,泉州男装目前还没有这种方式。一家大型男装企业对应上百家供应商而言,前者的谈判地位高,可以选择几家供应商进行尝试。此操作方式的核心在于产品适销对路,过多库存回购可能压倒供应商,品牌企业与供应商之间其实是息息相关。第二点的借加盟商资金快速开店,进行“类直营”管理,对于七匹狼、九牧王等上市企业而言,手中握有大量现金储备,吸收资金开店不能算是海澜之家的竞争优势!

案例认为,“海澜之家的模式,其实就是国美苏宁模式在服装业的翻版,是一种所谓类金融的模式,简单说就是借供应商的钱来自己开店”。就笔者看来,它们之间还存在较大的差异——家电卖场很大,各家促销员在管理各自品牌的进驻、销售,海澜之家门店以统一的品牌在销售;各家服装供应商也不可能派促销员进店,销售自家的产品,实由海澜之家的店长、店员统一打理。

那么海澜之家真正的竞争优势是什么?

翻开海澜之家2016年年报,在《报告期内核心竞争力优势》部分,报告列了5个竞争优势:经营模式优势、品牌优势、管理优势、营销网络优势、信息系统优势,笔者并不非常认同,特别是针对管理、营销网络、信息系统,其它男装品牌企业也是拥有的。

竞争优势一:经营模式优势

财报对“公司经营模式”进行了详细阐述,简单来说归为两个部分:线下销售的自营与“类直营”,采购环节的“赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式”——核心内容是:滞销商品可退货,不承担尾货风险。

海澜之家营收的核心在线下销售终端,自营+“类直营”有两个明显的好处:一是保证统一的运营管理模式和品牌形象,再一个是吸收经销商,更好吸收社会资本进来共同做大事业。采购环节的赊购、联合开发,可以减少资金占用与减少开发成本,至于滞销商品退货对于品牌服装企业则是大大的利好——库存是鞋服行业最大的“敌人”。

一家企业的优势、一个品牌的形象,都经历过岁月的洗礼与时间的沉淀,有其独特的形成原因与机缘;“类直营”、“退库存”的奥秘,需要深入内部,才能更多了解与理解。经过十多年发展,在以海澜之家为核心的体系内(生态圈),它逐步掌握了主动权,能够很好调动上游、下游资源“各司其职、各获其利、共同发展”,应该说这算是核心竞争优势之一。

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